《財經》記者從多方獨立信源獲悉，在經歷近半年的談判后，華為和大眾就自動駕駛業務的合作即將敲定。華為將向大眾轉移部分自動駕駛業務能力和團隊，包括原自動駕駛業務線高管、智能駕駛產品部部長蘇箐在內的一部分團隊。

　　2021年11月，雙方將以組建合資公司的形式進行自動駕駛合作，“合資公司旨在作為供應商，向大眾集團提供方案，雙方討論的合作方式之一是大眾出錢，成為合資公司控股方，華為主要出技術IP（知識產權）。”但這一說法當時被華為否認。

　　華為和大眾在五年前已有接觸。在此之前，華為自動駕駛產品線已經有多人收到HR的轉崗約談。有接近這個合作的知情人士告訴《財經》記者，合作談判接近尾聲，“人選都定了。”

　　《財經》記者就上述信息向華為官方求證，對方表示，沒有更多回應。

　　多個信源告訴《財經》記者，合作一波三折，主要原因是華為不滿意大眾最初的報價。

　　由于涉及人事上的轉換變動，這個消息在華為智能汽車解決方案BU（下稱華為車BU）內部備受關注。事實上，整個2021年下半年，華為車BU一直處于密集的人事調整之中。

　　對等待結果的員工們來說，這是一段足夠難受的時間——剝離一部分自動駕駛業務后，華為車BU接下來會怎么做？原有項目能否繼續順利推進？動蕩的架構調整能否告一段落？對于華為決策層來說，不斷調整自己在這個充滿機會和挑戰的新領域的姿勢，是落定既定戰略的必經之路，每一步都需要倍加小心。

　　跡象

　　華為對汽車業務的決心，從人員規模的膨脹或可窺見。目前，華為僅自動駕駛相關業務就有2000人團隊。接近華為的招聘人士告訴《財經》記者，今年校招增加的幾百個名額，幾乎都給了車BU。

　　這符合一個公司全速進入一個新業務領域的規范動作，有人，有合適的人，才有想象力。

　　華為汽車汽車業務可以簡單概括為“幫車企造好車”和“幫車企賣好車”——前者旨在為車企提供智能化零部件，業務主要承載于華為車BU，另有一部分芯片業務由華為芯片部門海思支持，三電系統業務則由華為數字能源公司支持。

　　基于這個戰略規劃，華為和車企的合作主要分為“淺合作”和“深合作”兩種模式。

　　其中，淺合作模式是作為軟硬件及智能化的整體方案供應商，提供包括電驅動系統、電機控制器、HiCar等軟硬件上的全面合作。這種模式相對標準化，特點是快速。

　　深合作基于2020年11月推出的HUAWEI Inside 全棧式方案（以下簡稱HI模式），華為向車企提供鴻蒙車機與自研車載計算芯片在內的全套 HI 解決方案，并授權在車身上使用 HI 的 Logo。合作車企主要有北汽、長安和廣汽。這種合作模式的優點是深度匹配開發，有利于釋放更多技術和能力，但缺點也明顯：慢、磨。

　　華為高層曾在多個場合表示，全棧不是Huawei Inside的唯一重點，重點是雙方深入的，類似定制化的合作。因此，HI模式合作車企不可能太多。在此過程中，華為不收開發費，按照訂單規模和車企分成。

　　根據華為官方在今年12月21日生態合作論壇上透露的數字，目前，華為的合作伙伴已經逾300多家。據《財經》記者了解到，在這種“幫車企造好車”的合作中，華為大多數訂單機會點都在2025年以后，也就是說，到2025年以后，華為才能產生穩定利潤流。

　　另一邊，華為不吝投入研發資金。官方數據顯示，2020年華為在汽車相關研發投入約5億美元，這一數字今年將會翻倍，超過10億美元。

　　今年4月，華為汽車業務向外界秀出的第一次肌肉，就是一段華為和北汽合作、搭載了華為自動駕駛方案的車型極狐的路測視頻。時任智能駕駛產品部部長蘇箐當時在接受采訪時表示，在華為智能汽車BU里，自動駕駛優先級是絕對的第一，這句話后來被外界誤讀為，在自動駕駛領域，華為絕對是第一。

　　封閉的汽車產業鏈上，你不知道什么動作會產生蝴蝶效應。《財經》記者獨家獲悉，與極狐的合作高調官宣，確實給華為車BU帶來了一些麻煩，直接影響到了華為與蔚來的關系。華為車BU位于深圳和上海的測試車庫里，有千百輛用于自動駕駛路試的豪華車，早期主要有奧迪A6和蔚來ES8兩款。李斌曾親自批準了與華為的合作訂單，除了低價為華為提供了大批ES8，同時也開放了權限極高的數據接口。有知情人士稱，華為把在蔚來車上實現的自動駕駛功能，后來搬到極狐上推了出去。蔚來覺得自己給極狐做了嫁衣。

　　隨后，蔚來方主動終止了這一合作，給出的理由是擔心法務風險。華為的路試車換成了極狐。

　　有華為人士向《財經》記者透露，這個市場比華為車BU團隊想象中的要更復雜更難。按計劃在今年年底交付的1000輛極狐訂單沒有用上宣傳中的L4級自動駕駛能力。在華為內部，盡管公司曾發文鼓勵員工們購買極狐，但是不止一位受訪員工向《財經》記者表示，極狐有點貴，更大的意義在于打樣。

　　今年夏天，在2021世界人工智能大會（WAIC）上，蘇箐在談及特斯拉自動駕駛事故時說道，L5級別的智能駕駛系統在很長一段時間內是無法辦到的，高級別智能駕駛系統的引入，會提升交通事故發生的概率，講難聽點就是殺人。

　　不久，根據華為創始人任正非簽發的人事任免通知，蘇箐智能駕駛產品部部長職務被免去。華為稱，蘇箐在參加外部活動談及自動駕駛技術與安全時，針對特斯拉，發表了不當言論。

　　蘇箐進入預備隊接受訓戰和分配。這一任免也被認為是以蘇箐為首的原自動駕駛團隊被邊緣化的開始。

　　選擇

　　去年，華為輪值董事長徐直軍曾說，對智能汽車解決方案BU的投入會持續，不看回報。

　　但外部環境的變化已不允許華為這么做。此前，時任車BU總裁王軍曾說，“（徐直軍董事長）敢這么說，但我不敢這么做，我要看幾年里到底有什么商業回報。做產品、產業、生意，總得有看得見的投資回報比。”

　　華為已經進入被制裁后的第三年，壓力外溢。兩大營收主力消費者業務幾近腰斬，運營商業務增長停滯。受到海外地緣政治風險外溢和疫情影響，海外營收也一蹶不振，曾經利潤奶牛手機業務則已掉出國內前五，基本告別了5G戰場。

　　在這種情況下，今年4月，時任消費者BG CEO、華為手機的靈魂人物余承東提出了在華為線上和線下渠道賣車，也就是前文提及的華為汽車業務的另一個組成部分，“幫車企賣好車”。

　　賣車屬于“華為智選”業務，由消費者BG主導，不屬于車BU，目前賣的只有一款和重慶車企賽力斯深度合作的車型賽力斯SF5。

　　《財經》記者曾在此前報道《余承東賣車，糾結與調和》中詳細分析過華為賣車的邏輯：在手機業務受阻后，華為需要汽車來補上收入窟窿。余承東希望借賣車來保住華為的渠道資源。

　　為什么選擇名不見經傳的車企賽力斯，在外界看來，這是一個謎，一位賽力斯母公司小康股份戰略人士向《財經》記者表示，賽力斯比其他車企（爭取華為合作）更主動，而且賽力斯擁有先進的制造能力。

　　《財經》記者獨家獲悉，華為和賽力斯雖然早有接觸，華為早就介入賽力斯的工廠改造，但是合作直到今年1月份才最終敲定。賽力斯也并非華為想要下注的唯一目標，華為當時曾考慮過愛馳汽車，主要是看中了愛馳在西門子幫助下打造的工業4.0智能制造生產線，這一套生產設備可以使其產品出口到德國免認證，從而使其獲得更多國家的認可。

　　但因為各種因素，華為最終選擇了賽力斯。

　　今年12月，沒有圖文直播，沒有高調公關，賽力斯靜悄悄地發布了和華為合作的高端汽車品牌AITO（Adding Intelligence to Auto），同時表示將與華為共建超過一千家旗艦店和體驗中心，并且提出了一個現在看起來有點困難的口號：公司要在五年內成為全球新能源汽車TOP3品牌。

　　新車即將在12月23號正式亮相。有接近這個合作的知情人士向《財經》記者評價，“可以理解為這款車完全就是華為做的。”此外，雙方還有一款稍大的SUV車型在籌劃中，預計明年春天將會亮相。

　　《財經》記者獨家獲悉，此前，余承東曾在華為消費者BG內部宣講會上談及汽車業務時表示，HI和智選兩種模式他都支持。但在車BU內部會議上，他的態度有一些傾斜，“感覺他更看重和賽力斯的合作，HI模式是次要的。”

　　在卞紅林上任之后，余承東在一次車BU的高層會議上開會時表示，將來不排除把車BU像數字能源那樣，整個剝離出去，獨立發展。

　　硬戰

　　過去一年里，車BU重要的組織變動有三次：今年5月，消費者BG CEO余承東開始擔任新增的智能汽車解決方案BU CEO，余承東開始逐漸主導華為汽車業務。

　　今年6月底，原華為消費者BG首席技術官（CTO）卞紅林調任車BU CTO，原手機團隊開始大規模介入汽車業務。

　　到了今年第三季度，華為裁撤車BU總裁職位，原總裁王軍改任首席運營官（COO），同時兼任智能駕駛產品線總裁；卞紅林開始主導新增的研發管理部。

　　通俗理解，這套組織體系中，余承東是一級領導，王軍和卞紅林分管運營和研發，在此之下，是具體的各產品線，其中每一個產品線都擁有自己的產品和銷售人員。知情人士告訴《財經》記者，新增的研發管理部，則相當于橫向管理所有產品線產品的研發。

　　華為變化前后車BU核心架構對比

　　在這套架構中，曾經高調的自動駕駛團隊事實上后撤了，如果用更長遠的視角對比一年前華為車BU 的組織架構，一些變化明顯：領導層掌權更集中，意味著賣車業務優先級上升；各產品線的研發和銷售相對分開，意味著架構更成熟；原消費者團隊介入更深，意味著交付壓力變大。

　　在過去一年里，余承東在車BU地位火速上升，與其力主賣車相關。而這一做法顯然是需要時間來證明的。

　　根據乘聯會數據，今年四月至十月，賽力斯SF5銷量（含華為門店在那的所有渠道）分別為129輛、204輛、1097輛、507輛、715輛、1117輛、1926輛，總共不足6000輛。據騰訊深網報道，余承東現在承受著內部的巨大壓力。華為現在已經不再催促經銷商改造門店賣車了。

　　也就是說，不論是賣車還是造車，華為都得打硬戰。

　　有觀點認為，華為已有的整車產品在市場缺乏競爭力，是因為合作車企并不夠有競爭力；由于車企對華為這種強實力公司的忌憚心理大于向往，華為獲得來自頭部車企的大額訂單會更難。

　　在長安和華為合作的車型阿維塔發布后，王軍曾在接受媒體采訪時表示，無論是HI模式，還是華為智選模式，均擺脫了傳統的供應商模式。

　　傳統的汽車供應體系相當封閉等級分明，為了分擔風險和降低成本，主機廠均有多個供應商做“備胎”，強勢的主機廠擁有絕對話語權，“汽車獲利就是依靠這樣一套殘酷的供應規則”。

　　一位自動駕駛企業高管向《財經》記者表示，新興的頭部供應商更愿意強調自己科技公司或機器人公司的身份。汽車界有自己的規則，有野心的新秀無人愿意將自己束縛在這套規則之中。

　　而對車企來說，這并不是讓他們舒服的方式。一位華為人士向《財經》記者坦言，“在合作中，華為經常會挑戰車企的需求。在他們看來，我們在挑戰他們的權威。”

　　事實上，華為介入汽車領域遠比外界想象得更早。一位咨詢業高管告訴《財經》記者，2014年，國內第一波新能源汽車浪潮興起，華為已經開始就汽車業務規劃向咨詢公司尋求方案，由于擔心引起產業伙伴反彈，并未貿然進入。甚至在在很長一段時間內，只由華為車聯網實驗室專注做研發。時任員工曾向《財經》記者回憶，彼時，他們未有任何商業化的壓力，情況從華為受制裁后發生變化。

　　一位華為前管理層人士向《財經》記者表示，華為目前車BU的戰略選擇，與其說是最優解，不如說是各方妥協的結果。

　　華為不得不平衡。盡管外界對華為是否會造車爭論頗多，但一個事實在于，無法從供應鏈中獲取高端芯片，是華為所有困難的源頭。華為造車，也同樣可能遭遇手機相同的麻煩。

　　華為人士告訴《財經》記者，芯片是所有有進一步合作意向的車企都會問及的核心問題，通常解決方案由高層之間直接溝通，嚴格保密。

　　今年8月，美國曾向華為開放了一批汽車芯片的供應。《財經》記者獨家獲悉，華為汽車業務當前最重要的芯片為MDC計算平臺所采用的昇騰，庫存數量有限，華為已經準備了包括外采芯片在內的多種替代方案。但是，長久來說，在庫存芯片消耗完之前獲得產業鏈可控能力，仍是未來一段時間內華為最重要的命題。

　　“需要資金回籠”“需要標桿產品”“需要打開市場”這是在采訪中，所有人提及華為大眾合作的共同原因。由于目前可獲知信息有限，我們無從判斷，這種合作模式會對華為在汽車市場的未來發展有什么更深遠的影響。

　　進入一個新行業，無論是新勢力還是老巨頭，風險和機會總是相伴的，根據內外部實際情況調整姿勢，既是必須，也是平衡。如果回溯華為歷史，在此前的艱難時期，華為甚至有賣掉一些業務來養活核心業務的先例。

　　2020年11月25日，任正非親自發文，重申華為三年內不會造車。現在時間剛剛過去三分之一。

　　種種跡象顯示，華為在加快腳步。在東莞，在蘇州，華為開始了汽車相關的制造及測試用場地的重資產投入。它們就像浮出水面的冰山，讓外界更加好奇這水面下的虛與實。相對應的，華為要打的硬戰，才剛剛開始。

　　一位員工向《財經》記者感慨，“我們相信公司一定能做好（汽車）這個業務，但做成的人一定不是我們這一批了。”