從國外的亞馬遜、谷歌，到國內的華為、萬科，OKR作為一種新的管理思想與工具，正受到越來越多的優秀企業青睞，大型國企適合OKR嗎？跟KPI相比OKR有何過人之處？落地OKR關鍵在哪里……有請藍凌研究院專家一一解答。

　　1、越來越多的中國企業擁抱OKR

　　在2020年12月底，萬科總裁祝九勝用OKR的方式布置了2021年的工作任務。所有人不再采用述職式流程匯報，取而代之的是對工作的自問和思考：我的核心目標（Objectives）是什么？關鍵成果（Key Results）是什么？

　　據悉，OKR（Objectives-Key Results）全稱為：目標與關鍵結果管理法。1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了目標管理（MBO）的概念。1976年，英特爾為實現從存儲器到處理器的轉型， CEO安迪·格拉夫發明了促使員工同步工作重心、統一目標、“上下同欲”的方法——iMBO，之后被引入谷歌并發揚光大，升級為OKR。

　　OKR大概在2013年傳入中國，開始主要是一些有硅谷背景的初創企業在推行，現在OKR逐步受到IT、互聯網、高科技企業的追捧，開始變得流行起來，國內知名的互聯網公司豌豆莢、知乎都成功的在企業內部實施了OKR；伴隨著越來越多的企業加大轉型力度與業務創新，OKR受到地產頭部企業、制造龍頭、國企等的青睞。

　　藍凌研究院專家表示：改革開放四十多年以來，國有企業由單一的公司主體形式向集團化轉變，管控能力無法跟上日漸復雜的企業業務，國資委推出國有重點企業對標世界一流管理提升行動，各種先進的管理方法被廣泛采用，OKR也是其中之一。

　　2、OKR較傳統KPI有何過人之處？

　　90后員工逐漸成為職場的主力，對于熱愛挑戰、熱衷創新的他們來說，KPI管理抑制了其主動性和創造性；他們在乎民主，要求平等，討厭命令和強制，一旦一個員工覺得自己做的事沒意義，一定做不長。所以，在制定公司發展策略及管理制度時，讓員工參與決策過程，聽取他們的意見，更有利于公司發展，這也是OKR火熱的一個因素。

　　KPI在一定程度上確實能提升員工的工作效率，但在現實的績效管理中，KPI也存在許多弊端，主要表現在三個方面。

　　一、容易造成員工為了達到考核的業績而設定更容易實現的目標，并放棄追求更高的目標。

　　二、容易讓員工感覺企業制度冰冷，一切以目標為導向，而不把他們當成有感情的人看待。

　　三、當員工的目標與企業的KPI并不一致的時候，那就好比讓火車往錯誤的方向拼命行駛。

　　OKR是一種設定目標的方法，應該包含O（目標）和KR（關鍵結果）兩部分，它的標準結構是O+KRs。其中，“O”回答的是“我想實現什么”的問題；而“KR”回答的是“如何實現目標/如何衡量目標是否完成”的問題。比如：

　　O：提高產品質量

　　KR1：半年內梳理并完善質量管理體系

　　KR2：季度性生產人員技能考核達到90%

　　KR3：每年實現兩項技術創新項目

　　OKR與KPI最大不同在思路和邏輯。KPI的最終得分和完成指標直接掛鉤，目標完成度越高，得分就越高；OKR更強調解開束縛，讓員工敢于去做他們不敢做的工作。在OKR模式下，即便員工的OKR完成度不高，但他們只要做出了成績，超越了自己，一樣可以得高分。

　　KPI和OKR并不是對立的，而是一對可以結合的黃金搭檔，相對于KPI來說，OKR可以幫助我們擺脫現狀，帶領我們進入一個創新的、未知的領域。

　　3、哪些類型的企業較適合用OKR？

　　OKR不僅是一個管理工具，也是一種管理思想，不同的組織型態對OKR的推行與落地效果影響不一，哪些類型的企業或組織更適合OKR呢，從目前發展態勢來看，有以下4類：

　　適合類型1：轉型中的傳統大型企業

　　在外界的快速變化下，許多大型企業、國企集團開始謀求轉型變革，而變革的最直接目標便是實現從存量市場到增量市場的突破。轉型須要有“上下同欲”的整體配合，OKR更能引導團隊思考，在目標公開透明的情況下，員工更清楚讓自己的工作與企業戰略相一致，相互協調尋找業務的突破點和創新點，帶動整體資源實現轉型變革。

　　適合類型2：創業型團隊、成長型公司

　　創業初期的公司，尤其是互聯網相關行業，往往戰略目標并不是非常清晰、需要不停的探索來確認企業的發展戰略。OKR將目標與結果相關聯，強化了企業的目標牽引作用，同時，又通過階段性的復盤修正，保證了大方向的正確性。另外，OKR的集成模式將優勢資源聚焦在最重要的事上，很大程度上減少了資源的浪費與內耗，這對創業企業尤為重要。

　　適合類型3：項目主導型企業

　　適合使用OKR的企業，往往內部更偏向于扁平化管理，3~4個層級足矣。在項目為主導的企業中，以項目進行產品運作的作業團隊往往規模不會特別大，如果業務過大，憑借OKR的集成效果，也可進行橫向裂變，使組織更加趨向獨立運作、自我管理、扁平高效的方向發展。項目管理目標不會因為層層分級而過于分散，反而會因為不斷修訂而逐步收緊，再通過對過程的量化與公開，實現項目運作落地。

　　適合類型4：IT公司

　　IT類企業屬于高度技術密集型行業，尤其是伙伴協同等新興的互聯網企業，產品更新迭代快，需要不斷地進行技術創新、不斷地探索突破，來快速地適應市場環境的變化。快節奏使得員工必須擁有敏銳的產品嗅覺，并且能夠充分發揮內在創造力，OKR鼓勵冒險，鼓勵自己解決問題，這種管理方式更符合IT類企業需求。反之，目標固定、時間冗長的定額指標，只會讓公司獲得耗時耗力的“淘汰品”。

　　4、落地OKR選好數字化工具是關鍵

　　為萬科、新東方、上汽保險等多家企業提供OKR服務的藍凌表示，80%的企業實施OKR難以落地，缺乏系統培訓和落地工具； OKR本土化面臨著以下挑戰：

　　1、有EXCEL表格實施效率低下，OKR效果打折扣

　　2、目標對齊不順，過程難以跟蹤，如何做好過程管理

　　3、缺乏系統的OKR知識體系，如何避免看似OKR實則KPI

　　4、傳統軟件使用復雜，如何讓員工快速上手

　　藍凌基于SaaS產品叮當OKR為基礎，打造企業在線OKR管理平臺 叮當OKR與釘釘無縫對接，實時同步獲取企業組織人員角色，支持移動端/PC端多終端使用，實現目標管理、任務管理、目標對齊、數據分析，幫助企業實現OKR管理數字化轉型。

　　系統化的管理方式：讓員工更快速的掌握和運用OKR，與公司管理理念保持一致；

　　規范化的功能架構：保證管理人員和員工的操作規范化；

　　清晰化的對齊關系：確保目標層層分解，保證公司戰略目標的聚焦和落地；

　　透明化的進度管理：記錄每一個人、每一個目標的進展變化，實時掌握目標的達成情況和影響因素，高效協同。