有一次，任正非批評華為公司人力資源管理缺乏創(chuàng)新，搞花架子，甚至形式化。他說：“以前聽說文員每天都要寫日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什么要把精力用來寫日志呢？當(dāng)年市場系統(tǒng)要求寫日志，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日志來看看一個遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活”。
任正非表示：隨著代表處的組織建設(shè)越來越完善，我們不強(qiáng)調(diào)寫日記，而強(qiáng)調(diào)要寫案例、寫認(rèn)識。過去看不見，所以要求寫日志；現(xiàn)在看得見，為什么也要寫？這就是浪費了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”。當(dāng)然，雖然我們現(xiàn)在的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現(xiàn)在我們就是要在不混亂的基礎(chǔ)上，增加活力！
雖然不強(qiáng)調(diào)寫日記，但任正非認(rèn)為員工還是要不斷總結(jié)：“人生就是通過不斷地總結(jié)，形成一個一個的網(wǎng)點，進(jìn)而結(jié)成一個大網(wǎng)。如果你不善于歸納總結(jié)，就會象猴子掰包谷一樣，掰一個，丟一個，你最終將沒有一點收獲。大家平時要多記筆記、寫總結(jié)，不想進(jìn)步的人肯定就不會這么做。不進(jìn)步還不安分，牢騷怪話滿腹，這樣的人我們不接受。如果你不善于歸納總結(jié)，你就不能前進(jìn)。”“如果沒有平時的歸納總結(jié)，結(jié)成這種思維的網(wǎng)，那就無法解決隨時出現(xiàn)的問題。不歸納你就不能前進(jìn)，不前進(jìn)你就不能上臺階。人是一步步前進(jìn)的，你只要一小步、一小步地前進(jìn)，過幾年當(dāng)你回首總結(jié)時，就會發(fā)現(xiàn)你前進(jìn)了一大步。”
2019年1月18日，任正非連續(xù)簽署新年006號、007號總裁辦電子郵件，對當(dāng)前環(huán)境下，華為人力資源戰(zhàn)略重心工作進(jìn)行了規(guī)劃，為持續(xù)激活組織將加大自我改革和隊伍“換血”力度，甚至不惜放棄部分平庸員工，降下人力成本，一切向“作戰(zhàn)”靠攏，努力讓所有形式主義的不增值管理都消亡。
任正非表示，要以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo)，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績效管理的合理性和規(guī)則性。人力資源部管規(guī)則，首先要集中精力解決績效考核的合理性和規(guī)則性，這是你們當(dāng)前的戰(zhàn)略重心。績效管理有幾個優(yōu)化點：一是，堅持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，“產(chǎn)糧食”的結(jié)果是可以計算出來的，占比多少，例如70%；二是，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)， “增加土地肥力”是評議出來的，按微軟薩提亞的那三條，相關(guān)部門也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；三是差異化管理，不做一刀切。
任正非還表示，“末位淘汰制”是我發(fā)明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發(fā)揮了作用，但后來這個機(jī)制越走越僵化。現(xiàn)在我們要改變一下，允許一部分部門可以采用絕對考核制，但是要逐步推行，不急于大規(guī)模變化。有些小部門可以自愿選擇是否采用絕對考核，只要完成任務(wù)，就給相應(yīng)額度的薪酬包和獎金包，自己內(nèi)部去分配。
據(jù)介紹，華為在全球18萬員工中，研究人員就占到了45%，每年的研發(fā)包括基礎(chǔ)研究的投入占銷售額的15%左右。2018年，華為在研發(fā)方面投入達(dá)到了150億美元，未來5年將超過1000億美元。任正非表示，我們公司應(yīng)該至少是有七百多個數(shù)學(xué)家，八百多個物理學(xué)家，一百二十多個化學(xué)家，還有六千多位專門在基礎(chǔ)研究的專家，再有六萬多工程師來構(gòu)建這么一個研發(fā)系統(tǒng)，使我們快速趕上人類時代的進(jìn)步，要搶占更重要的制高點。
華為有這么多的專家和工程師，那么對專家如何考核呢？任正非表示，專家要循環(huán)成長，不斷考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。如果想做專家，那你就去“烙餅”，反復(fù)考，毫不留情，專家一定要保持貢獻(xiàn)增值。如果考不過，貢獻(xiàn)達(dá)不到，職級就要降下去。專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊伍，考核只有一個達(dá)標(biāo)線，但沒有僵化的淘汰額度。
任正非說：“如果我們不能形成一種有利于優(yōu)秀人才成長的機(jī)制，高速前進(jìn)的列車不能有上有下，那么列車的運行就不能脫離生命的束縛，我們必將走在盛極必衰的路上。所以要加強(qiáng)新干部的提拔，特別是艱苦地區(qū)，新干部不提拔，我們的商業(yè)模式就繼續(xù)不下去了。”
任正非深信，高工資是第一推動力，重金之下必有勇夫。任正非認(rèn)為自己是最擅長分錢的老板。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”他把“用好人、分好錢”視為最重要的管理工作。任正非曾講過：錢給多了，不是人才也變成人才了。這就是任正非的用人觀。
另外，華為實行基于能力的職能工資制，員工的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。全員持股制度的推行，使員工與企業(yè)由通常意義上的雇傭關(guān)系變成了合作關(guān)系，員工將自己視為企業(yè)的真正主人，在成功時舉杯相慶，失敗時拼死相救。
當(dāng)然，任正非用人也不刻板，而是不拘一格實用人才。他在前不久的專訪中，曾經(jīng)談到天天玩電腦不會談戀愛的俄羅斯小伙子。任正非：俄羅斯有個科學(xué)家小伙子，大數(shù)學(xué)家，我今天早上跟他們說，你們有合適的女朋友給他介紹一下。這小伙子不會談戀愛，就是只會做數(shù)學(xué)。他到我們公司來十幾年，天天在玩電腦，不知道在干什么。然后我們管五萬研發(fā)人員的人到莫斯科去看他，打個招呼，一句話就完了。我給他發(fā)這個院士，他是院士，我給他發(fā)那個牌牌的時候跟他講話，嗯、嗯、嗯，三個嗯完了，沒有了。
記者：他聽不懂中國話吧？任正非：那有翻譯，不需要懂中國話的問題，就是說他不善于打交道，他十幾年默默無聞在干啥，我們并不知道。突然告訴我，我們把2G到3G突破了，這個算法突破了。一講，我們馬上在上海進(jìn)行實驗，實驗確實證明了，我們就這么一下，就領(lǐng)先全世界。