定價6199，基于其巴龍5000基帶和麒麟980的Mate 20 X 5G版要開賣了。這是首款支持nsa和sa雙模組網的商用手機，根據政府要求，只支持NSA組網的手機明年將拿不到入網許可，華為習慣在通信模式上領先對手的做法獲得回報，斬下先機。
如果說治大國如烹小鮮，那么手機行業也如同一場宴席，只不過華為的攪和，硬生生把這場盛宴做成了一道鴛鴦鍋底的火鍋大餐。華為自己霸占了紅油麻辣區，其他廠商不敢當其鋒銳，只能在清湯區抱團取暖。只見麻辣區一片沸騰，清湯區則稍顯平靜。
1、5G速戰速決
這兩天，一紙5G手機的3C認證報告，又把手機的關注點移到5G。
報告中一共8款5G手機，華為獨占一半，其余為中興、OPPO、VIVO、一加各占一款。其實華為只有兩個款型，因為出廠不同，細節稍有差異（比如型號）。
這份報告不復雜，卻暗含了市場的分裂。一邊是主動擁抱5G，一邊卻無力應付5G。一條賽道把兩類手機廠商分得涇渭分明：擁護5G的，恨不得5G基站遍布全球；無力應付的還在觀望。
擁抱5G的有技術余力還能在IoT領域拓展，形成新的價值鏈；被迫應付5G的會逐漸被邊緣化。
由此將鏡頭回溯，我們看到手機時代上演的大戲都在技術升級的關口。諾基亞沒有跟上3G大潮落敗，蘋果卻借勢揚帆；3G到4G的關口，華為跟上市場節奏短時內就成為全球第二，小米借網絡實現草船借箭式的逆風飛揚。
如今，5G大潮撲來，圍繞速度、計算和服務的爭奪，或許也會給未來的手機和移動網絡服務定下格局。只是，參與其中的，誰會笑到最后，尚不敢下定論。
目前幾乎所有廠商都把關注的重點放在了5G速度，這固然已經是業內共識。但我以為還遠不僅如此。
“智能相對論”以為，速度會把廠商分成兩類：有基礎服務能力的廠商和只能提供產品的廠商。后者會因為服務能力不足而被邊緣化，同時手機廠商的頭部效應將更顯著，也即5G時代下，手機承接的功能越來越多，造手機的門檻會越來越高。
速度同樣會加快手機迭代變化。比如有了高速傳輸和高密連接特性，手機的本地存儲沒有那么重要了。廠商基于手機的云計算和云存儲服務將成為手機價值鏈的延伸，從而構筑新的價值評價系統。就如同當年蘋果用App改變手機行業一樣——其實是找到了用戶、廠家之間能夠維系和存在的價值鏈，目前這還是手機行業的最優解。
相比手機通過封閉流量獲得各種收益，App廠商通過服務獲得流量從而構筑價值鏈，作為基礎服務的運營商卻沒從中獲得多少收益，它們只收了流量費，似乎與它們的野心不符合。
在5G時代，眼紅的運營商可能會參與移動互聯網的服務中來。比如中國電信提出了＂三朵云＂的5G網絡架構，由接入云、控制云和轉發云共同組成。接入云實現業務的接入和流量吸收，控制云實現網絡功能集中控制和能力開放，轉發云則實現流量高速轉發、流量直達。這種業務模型稍加修改即可作為相當重要的云服務，而在未來的產業互聯網中還會扮演更重要的角色。
5G最重要一點還有大規模機器通信的IoT領域。小米很聰明地早做了布局，其生態雖然還相對粗淺，但與IoT的融合將會擴展其手機價值鏈。同樣的，以智能駕駛為特征的高速IoT將會驅動龐大的市場機會，華為通過成立智能汽車解決方案BU部門，切入汽車領域——這是萬億級的市場。
5G還會有以計算為中心還是以數據傳輸為中心的糾纏，兩種思維模式必然會爭奪話語權。比如百度AI算力輸出可能更強調計算，它在智能駕駛的賽道上必然會與華為硬碰硬。
賽道相同，玩法卻大相徑庭，狹路相逢只有勇者能勝。當然，早點卡位就能避免相逢在狹路。
有前瞻性的公司都在占地盤，手機之外，華為在NB－IoT領域以及阿里在LoRa大力下注，甚至它們各自為IoT準備了操作系統，就等5G爆發了。
目前，5G的玩家顯然不滿足局限在手機領域，5G提供了比以前更大的操作空間。與此前的電信標準相比，5G的新機會可能更會在手機之外。
2、學不了的華為
智能手機行業有三個大廠值得大書特書。第一是蘋果。憑借一己之力，在功能機還霸占市場的時候，用app武裝手機，用多點觸摸屏完成對舊勢力的絕殺。開創了智能手機的新時代，并用app升級了手機價值，構筑了從硬件到軟件再到服務的價值鏈。
第二是小米。通過營銷在手機領域立足，并通過營銷發展，完成了在成熟市場的完美逆襲。但正是因為過分仰賴營銷而且用饑餓營銷的手段，讓小米手機起起伏伏。
第三是華為。以通信設備制造切入手機行業，在原來貼牌模式無法繼續之后，決心革故鼎新推出自有品牌。頭幾年借助通信技術輸出的慣性完成立足，隨后向對手學習網絡營銷、品牌建設，賣出爆款才實現從跟隨者到領導者的逆襲，它的路最崎嶇。
“智能相對論”認為，三者的成功路徑又有所不同：蘋果是升維創新形成對對手的降維打擊；小米是饑餓營銷加上定位精準，屬于營銷創新；華為則是跟隨戰略，多番試錯之后找到出路。
蘋果沒法學，小米想學的人很多，華為學不來。
學蘋果和學小米的幾乎都進了坑。而且小米的饑餓營銷也被市場詬病，其銷量受市場風向影響很大，機海戰術不能鞏固市場主線，搖擺的定位讓用戶也很搖擺。比如對MIX和美圖手機的態度可見一斑。
想學華為更沒戲，華為的手機市場是打出來的。其手機業務像是戰斗中的幸存者，經歷過低谷和起伏，甚至到了要一拍兩散、賣身走人的地步。但華為抓住了3G轉4G的風口，做出了爆款，以工程創新躋身上位，好像有運氣的成分。
對于這個運氣成分的說法，榮耀當時的操盤手之一劉江峰最為認可，他說，華為的成功靠了7分的運氣和3分的努力。盡管這個說法夸大了運氣的作用，但華為涉險渡過難關又讓人不得不想起一句話：運氣總是眷顧有準備的人。
當時華為不惜向小米學習網絡營銷之術，一年即扭轉乾坤，順利得有些意外。此后，華為手機在市場上氣勢如虹，巨大動能到目前為止還未停止，每年的復合增長率超過30％。若是當時錯過風口，華為手機怕是難有目前的成就。
這里透露了華為手機事業能開創到目前規模的三個層面的信息：
第一，抓住了好機會，趕上了4G的換機潮，而且移動互聯網開始展現雛形，方向對了。
第二，強力的技術底蘊，讓華為在推新手機時候游刃有余，更關鍵的是擁有了自己SoC和基帶芯片，操作的空間比對手大，可以錯峰發機而不受限于上游供貨限制。
第三，這是被劉江峰刻意有所忽略，是人的因素，華為人所表現出來的戰斗力讓華為能夠迅速摸準市場脈搏，快速反應。
但市場只記得這是劉江峰操的盤，忽略了其他細節，他自己也忽略了這個基礎。想再續輝煌的他于2015年離開了華為，最后被招至酷派麾下，只可嘆“時來天地皆同力，運去英雄不自由”，各種因素讓他逆襲的期望落空，而酷派終究落下帷幕。
另一個例子則是楊柘的故事。深知品牌形象孱弱的華為，當時從公司外另請高明——楊柘操盤華為品牌手機。楊柘果然與電工不同，用文縐縐的套路給被網絡忘記的商務人士提供換機理由，打了一個錯位競爭。同時麒麟920系列處理器逐漸成熟，大規模應用讓華為具有強力的供應管理主動性，為華為手機提供了足夠彈藥。
人、物齊備，華為起飛。
2014年，華為突飛猛進。Mate 7以屏幕、處理器、制造工藝成為手機市場的爆款。楊柘的品牌養成計劃大獲豐收，從P6、P7、P8一路培養終于開花結果，一時洛陽紙貴一機難求。
這一年還有榮耀也有如神助，出了爆款。榮耀6比Mate 7早出幾個月，摸索清小米套路之后在網絡上爆發，一發不可收拾，榮耀系銷量超過2000萬臺，一度被認為端了小米的老巢。
鳥棲高枝，英雄落幕。奠定了榮耀、P和Mate系列版圖的兩大功臣先后離開了華為，但他們在隨后的表現中差強人意。有人分析，離開了華為的土壤，華為的玩法就不靈了，華為基因不僅別人學不會，連它自己的能人也帶不走、復制不了。外界缺乏華為的高效組織、強戰斗力的個體、高效的資源調配，技術可以偷師，管理卻只能自己醞釀。
3、手機賽道異常艱險
我復盤了蘋果、小米、華為三家成長經歷，發現共同點，即都是在5年左右把產品銷量做到1億臺左右；都是在短期內，最大化自己的優勢從而實現了高增長。
它們各自的賽道不同，目的卻一樣，即找到縫隙市場，甩開競爭對手。這種逆勢成長吸引了一些有野心的人覬覦手機制造。
最近幾年制造業有兩大方面的動靜大家很關注，一是電動車興起，造車新勢力紛紛投入造車大潮；二是手機火爆，讓外行躍躍欲試手機制造。
造車新勢力還在苦苦掙扎，手機新勢力基本全部倒下。錘子賣身字節跳動；樂視自毀前程；360業務暫停；美圖傍身小米。它們追求的瞬間高光閃動幾乎完全沒影。
與它們不甘劃過的瞬間相比，手機前五大卻閃耀異常，如火如荼。華為繼續大幅度增長、小米花開印度市場，OPPO、VIVO在手機市場下行的大環境下，也穩健增長，蘋果在降，畢竟體量大，它的手機銷售額還能頂6個小米。
它們直接吃掉了腰部廠商的空間，也大幅度提高了手機市場的進入門檻。各廠的產品競爭已經實際細化到技術、產品、供應鏈、市場熱點各方面。一環扣一環，一個都不能有短板，任何一項缺位都會鑄成大錯。
2016年小米就吃了供應鏈的虧。突破目標不成反而大幅下降36％，雷軍不得不重掌小米供應鏈，才“起死回生”。他也感概地說，小米是唯一出貨量大幅度下滑之后還能重新崛起的公司。
以“智能相對論”看來，在他的描述里，道出一個事實：即市場留給手機大廠的時間其實一年左右，如果產品或者供應鏈任何方面有問題，踏不準市場和技術的節奏，手機廠將會萬劫不復。
此前三星上演了驚天跌落，魅族也因為堅持祖傳聯發科導致市場踏空，后續因為市場跟不上節奏已經軟弱無力了。三星在2013年在中國市場上還有22．3％的占有率，目前不到1％；魅族也曾經高光閃耀，手機銷量一度達到2000萬。
目前，手機市場的頭部效應更趨明顯，有特點個性的小廠生存空間越來越小，而且頭部廠商的資源、信息、市場虹吸效應已經讓小廠“有心殺賊，無力回天”。像5G這樣的風口，即便有技術有能力，市場和供應鏈也會向頭部傾斜，這個賽道已經過于崎嶇。
何況5G需要的綜合服務能力，以手機為中心的拓展能力，小廠已經很難招架，這個賽道上，模仿大廠已經出不了奇跡。