首先解釋下，DRAM即指我們手機里面的內存。DRAM于1971年由英特爾發明，后來日本用了十年時間，大舉進軍DRAM產業，終于在上世紀八十年稱霸數十年，而后三星橫空出世，打敗日本，成為DRAM領域新晉霸主，1992年稱霸，至今已有二十五年有余，目前來看至少五年內還是無人能夠撼動其地位。一向號稱嚴謹以技術立國的日本竟然被三星打敗，這著實讓人多少有點匪夷所思。這其中緣由還得從日本奪得DRAM霸主地位說起。

上世紀八十年代，那時還是大型機電腦的天下，而當時的大型機廠商對于DRAM的要求是：制造出不會出故障的DRAM，要求壽命至少達二十年以上。面對如此苛刻的要求，日本廠商咬咬牙還真給制造出來了，巔峰時期，日本占DRAM產業總比重高達80%，一時間聲名鵲起，登上DRAM產業王者之位，而英特爾不得已被迫放棄DRAM。這一成功經驗讓日本更加堅信在技術上就應該追求極限性能，追求更高品質的技術理念。要說這一理念本身也沒什么錯，日本還通過實踐這一理念，在DRAM領域獲得了世界第一，但是后來DRAM產業的沒落卻也是因對這一理念的堅持而不肯改變所致。

之所以會是這樣的結局，是因為時代在變，市場在變。因為到了九十年代，大型機衰落，而PC崛起，此時日本其實也有看到這樣的變化，但是日本廠商就是一直抱著大型機客戶，盡最大努力為其提供服務，并用這種高品質的DRAM去進攻PC市場，雖然總是無功而返，但是在他們心中還是堅信未來市場還會是他們的，畢竟這可是過去成為世界第一的成功經驗。如果過去成為世界第一的成功經驗都沒法依靠，那還能依靠什么贏得未來？只是這個世界唯一不變的就是變化本身。

韓國借道PC迅速搶占DRAM市場，而到了1999年日本DRAM產業難以為繼，之后NEC和日立兩家的DRAM合并，成立爾必達。日本當時對其寄予厚望，還指望其復興日本DRAM產業。人們當時對其有所期待也是正常，因為當時NEC號稱生產能力出眾，而日立的研發能力也是出了名的，因此外界極其看好此次合并。但是令人大跌眼鏡的是成立不到兩年時間，市場占有率就掉得只剩原來的四分之一了。

這其中一個原因就是其管理方式出了問題，在崗位任職方面，正級和副級干部通常一個來自NEC，而另一個來自日立，而不是根據能力特點分配崗位。另一個問題就是資金問題，因為新成立的公司沒有屬于自己的自有資金，資金全都來自于母公司。只是這些都還不是最致命的問題，更嚴重的問題是由于兩家清洗夜及其清洗設備的不同（通常清洗液和清洗設備都是配套的），導致每次從NEC開發中心研發出來的流程復制到日歷的批量生產工廠時，常常只能復制60%左右，因此很多NEC開發中心研制的工藝流程，要先拿到日歷的流程開發中心重新調整，然后再送往日歷的批量生產廠，如何一來，作業反而變得更加繁瑣，因此產能反而是下降了。沒有想到因為清洗液的不兼容，導致兩家合并的公司市場占有率下降。有時1+1的答案有可能是0.5.

我們再來看看兩家的企業文化差異，假設研發完成64M DRAM，此時要研發256M DRAM，日立的通常做法是采用新材料、新結構等新技術尋求突破，而NEC的做法則是在原有64M基礎之上，不是尋求新技術突破而是尋求統一性，因為在NEC看來統一性能保證較高的成品率，而日歷則是優先考慮用新技術帶來突破，再去研究統一性問題。NEC強調統一性，而日歷提倡新技術，這是兩種完全不同的企業文化，帶來的思維方式也是完全不同的。NEC強調分工細作，一道工序的幾個步驟都可以分配給好幾個人來做，而這樣帶來的問題則是為了尋求局部最優，工序變得越來越冗長。工序冗長意味著生產周期要更長，成本會更高，這在PC市場這種要求廉價、生產周期短、產量大的市場中是沒有競爭力的。而三星之所以在PC市場獲得成功的原因就是能在短時間內快速生產大量廉價的DRAM。

哈佛商學院的克萊頓M.克里斯坦森教授在其著作《創新者的窘境》中，闡述“創新窘境”的概念，創新窘境是指世界巨頭企業過于忠實地傾聽現有顧客的要求，因而導致被哪些盡管產品性能和質量不高，卻具有“便宜、小巧、方便”等特征的顛覆性技術的企業所淘汰。所以說日本已經陷入了創新窘境之中，抱著大型機客戶不放，不愿去改變，擁抱新市場新需求，最終才有此敗。爾必達最終在2012年撐不下去，最終被美國鎂光收購。

自此，日本DRAM產業徹底淪陷。