2015年對聯發科來說算是多事之秋，對外除了順從全球半導體產業整并的大勢，接連并下曜鵬、常憶、奕力及立锜外，面對全球手機市場需求趨緩的壓力，上有高通(Qualcomm)反壓、下有展訊銳進的夾擊攻勢，讓聯發科市值在短短不到6個月的時間狂瀉50%，一時之間也拿不出好的辦法提振市場信心。

　　至于對內，則是聯發科5、6年級中生代，在副董事長卓志哲及資深副總張垂弘先后決定榮退后全面接棒，然在全球化的考量下，聯發科外籍傭兵卻依然身居高位，其實不管是品牌行銷還是業務推廣，在初期學習曲線已然克服后，創新義務還是應該交給自己人才更有進取的良機。

　　聯發科每年都有一些組織調整動作，也參考國外企業制定更適合公司的管理階層，在2013、2014年遍找國外奧援，2015年又接連吸收臺灣一線IC設計公司人才后，面對終端移動裝置、網路通訊、PC及NB市場的善變，加上新世代物聯網(IoT)、穿戴裝置、車用商機的興起，聯發科事業群的規劃當然也需要重新整編，希望多一點中生代、新生代冒出頭來勇于承擔責任。

　　畢竟在全球芯片市場生存法則中，聯發科早就退無可退，身處既得守成、更要進攻的氛圍下，應及早忘掉搭上這一波全球手機需求興起、還有新興國家內需市場的順風車功業，重新調整內部研發資源及作戰方針，方有機會再次擺脫一代拳王緊箍咒。

　　雖然聯發科發言系統早已說過2015年不會裁員，不過以向來每年都有2~3%的流動率來看，暫停征人已算是變相裁員了。雖然縮減開支本來就是每家公司對付不景氣的天性，但看到聯發科還在大手筆行銷公司品牌形象，讓手中福利金減半的員工情何以堪？

　　聯發科自2014年初至今的B2B品牌行銷計劃，在此已劃下階段性任務，先不論結果是否符合高層預期，公司人才、產品、技術及管理都不斷有升級壓力，甚至隨終端芯片市場狀況而出現1.0、2.0、3.0、4.0版的情形，聯發科的品牌行銷計劃還停留在最原始的砸錢做廣告的1.0版，未免太說不過去。

　　其實聯發科品牌行銷活動已在內部孕育許久，但步伐始終沒有跨得太大。先是從主動參展國內、外電子大展開始，之后延攬國外行銷人才，才決定大刀闊斧一番。只是交給歐、美人才的公司品牌行銷規劃，總是缺少那么點本土味。

　　這點聯發科應該向大陸科技業者看齊，由內部高層親自操盤監督，看重社群媒體及網路平臺的影響力，偏重創新及試驗思惟，也積極與公司的傳承文化融合，這種品牌行銷內涵，反而更應該為聯發科所看重。

　　畢竟，聯發科在大陸及新興國家相關芯片市場都擁有高市占率，更不斷嘗試高附加價值的新型業務行銷方式，老大們都知道產品跟著別人后面走絕對沒有好果子吃，而急欲改變創新的這一刻，為何公司品牌行銷動作，還打算再走一次老路呢？