行至年末，阿里如期迎來了新一輪組織架構調整。
電商代表底色，云計算寄托增長。上次組織架構調整之后，B系主導的電商板塊交出了一份具有韌性的答卷：雙11GMV大致與去年持平，且淘系的強勢表現，引發了京東真理與實踐的討論，劉強東只看到了“1.5個”說真話的人。另一端，阿里云似乎遇到了新的挑戰，以至于今年前三財季增長明顯受到多重原因拖累。
張勇喜歡用單字描摹方向，年初的“定”轉變到年末的“進”，顯然是看到宏觀形勢變化，阿里能夠有更多可預期的事情。
隨著運營商云崛起，BATH的格局岌岌可危，可阿里云與身后追趕者的差距似乎縮小的并不明顯。據Canalys的數據，2022年Q3，阿里云的市場占有率為36%，排名第一，身后的華為云市場份額為19%，騰訊云市場份額為16%。真正的問題在于，阿里云今年以來的增速卻低于同行。
其次，12月18日，阿里云香港Region可用區C發生嚴重的服務中斷事件，整個過程中阿里云暴露出響應速度、服務能力以及諸多潛在安全隱患，需要一場借助人事手段革新。
更長的時間內，大客戶流失或許是張勇打算“窗口指導”的真正原因，云服務失去字節，陳航（花名無招）離職后釘釘失去小鵬，“云釘一體”戰略眼下遇到了前所未有的挑戰。
從“云釘一體”到“以釘帶云”？
12月29日，張勇先后發了兩封全員信，第一封是給阿里集團的全員信，核心內容是建立企業自信與人事上的調整。
第二封內部信則是給阿里云的全員信，核心觀點是兩條：一條是“第一次以阿里云總裁的身份”寫信，承接上一封信的人事任免。另一條其實是承接上一條的“訓話”，表達了一個核心意思：“客戶信任”是阿里云能夠成其大的主要原因，暗指日前發生的云服務事件。
相比電商B系的微調，阿里云CEO、CTO任免最受關注。原CEO張劍鋒卸任阿里云CEO，保留達摩院院長職務。繼任者為阿里集團董事會主席兼CEO張勇，并且直接分管釘釘。這導致釘釘與云各有人負責，表明“云釘一體”戰略發生了某種微調，釘釘變得更為重要。
此外，阿里云CTO交由周靖人，程立卸任集團CTO與達摩院常務副院長職務，其繼任者為80后高管吳澤明。大部分觀點認為，阿里云營收增長失速與此前云服務負面這兩個原因密切相關。只是將上述問題歸咎于個人，未免過于簡單。阿里云本次組織架構調整的另一個深意，是修正“云釘一體”戰略。
“云釘一體”戰略下，釘釘扮演著兩個角色，企業級的辦公（在線協同工具）與應用開發平臺（低代碼）。前者關系到企業組織，后者涉及到業務管理。該戰略下，阿里所提供的企業數字化大致可以理解為，釘釘幫助企業解決人和事的工具，加速數字化，從而打開企業上云需求。
“協同辦公產品的博弈非常特殊，雖然是為企業提供服務，但真正說了算的其實是每一位員工，如果不好用，那么再強力的企業管理者也無法‘霸王硬上弓’。” 釘釘一度將月活看得非常重要，這在一位業內人士看來是一種帶有強烈C端色彩的尺度，無法客觀衡量B端產品的實力，“To B產品看什么月活？”
云釘一體意味著一旦有企業與釘釘脫鉤，就會讓云業務開展受阻，因此張勇才會分管釘釘。
照理來說，企業不到萬不得已，絕對不會更換在線協同產品，誰也不會想到小鵬開了先河。今年1月，小鵬汽車還在為釘釘吶喊助威，結果在6月左右，“要切換就得塊”，不顧高昂的代價，切換到其他平臺。
公開信息顯示，李想在小鵬“棄釘”過程中起到了推波助瀾的作用。除了產業鏈傳導的因素之外，還有更深層次的原因。要知道，小鵬此舉付出了巨大遷移成本：不惜放棄39個長在釘釘上的原生應用，拋棄免費而選擇給其他平臺付費，甚至還承擔了一萬名員工遷移新產品的時間與管理成本。
據一位知情人士透露，釘釘的入口與工具聚合平臺只是作為基礎存在，沒有很好地與企業發展深度結合，因此在管理層看來，需要有斷腕的毅力，另覓他處。
具體而言，企業內部協調高度依賴會議，而釘釘的“日程”與會議并未做有效整合，導致企業依然存在溝通效率低下的問題。項目協同方面，一位知情人表示，“針對項目管理，協同問題沒有得到解決，還是需要在群里喊話。”
上述人士認為，“大量重復的工作，依然還是得依賴人工，這是一個比較集中的痛點。”此外不少企業出海以勾勒第二增長曲線，像小鵬自動駕駛團隊在北美，蔚來出海歐洲等，需要釘釘提供一些適配國際化的工具，例如文本與語音翻譯。
如果說釘釘更多地輸出KPI式的管理思維，那么飛書則偏重于輸出OKR，二者或許沒有明顯的優劣之分，可是兩套“管理思維”的碰撞，勢必造成分化：釘釘能夠為科層化的組織注入強心劑，飛書則解決了模塊化組織各自為戰的問題。
今年以來，低代碼是釘釘能夠籠絡大客戶的殺手锏。需要注意的是，對于不少傳統行業，尤其是中小體量的企業而言，低代碼依然需要企業付出一定時間成本，培育人才。
“公司兩百人，不論主動還是被動，一年至少有25%左右的人員變動，如果企業培養技術人員，相當于給別人養孩子?！币患颐缞y品牌此前談及企業管理數字化時所提到的現象，是當下釘釘需要思考的問題。如果企業無力培育人才，平臺能為他們提供什么？
“云釘一體”戰略好壞分明，好的是迅速培育了釘釘的產品能力與開發縱深，弊端則是無法為企業提供靈活性。
阿里云急需打個翻身仗
盡管過去數年間，阿里云業績增速一直在放緩，但這并非阿里云一家的問題，而是同國內云計算整體環境的改變有關。
眾所周知，泛互聯網玩家向來是云計算廠商的最重要的客戶，而隨著互聯網紅利正在褪去，泛互聯網玩家紛紛勒緊褲腰帶度日，云廠商們難免遭到波及。
與此同時，阿里云亦面臨著大客戶出走的局面。以字節跳動為例，其作為阿里云曾經的大客戶，當下不僅正將海外云服務轉向AWS、甲骨文等國外廠商，自身亦已通過火山引擎步入云計算河流，從昔日的合作伙伴，逐漸變為了競爭對手。
而這，正是阿里云近兩個季度業績承壓的重要原因之一。據阿里第三季度財報顯示，阿里云在互聯網客戶上的收入同比減少了18%。
此外，互聯網行業收縮的背景下，不僅云計算廠商同大客戶的關系將變得越來越難處理，新晉大客戶亦幾近消失——這幾年，互聯網語境再也沒有孕育出諸如字節、拼多多這般體量的玩家。
但前述難關，均屬行業問題。從阿里云的角度來看，市場份額穩居國內頭名，并且率先實現盈虧平衡，相較同行沒有太多負擔。
另一方面，相較于腰部云廠商，布局較早，早早邁入硬件、芯片研發的的阿里云具備較強的“硬實力”。在普遍承壓的環境下，這將有利于其業務降本提質。
對眼下急需在“深水區”中尋求增長的阿里云而言，泛互聯網客群逐漸被分食殆盡的當下，不差錢的政務客戶自然成為了增量所在。但在此方面，運營商云崛起，客觀上限制了其在政企市場中的競爭力。
據中國經營網報道，過去一年全國公示的超1億元的政企數字化大單中，移動云、聯通云、天翼云三家共收獲了200余個訂單，而阿里云與騰訊云均只拿到了個位數訂單，差距可謂相當明顯。
基于此，即便阿里云身為頭部廠商，在政務市場或許亦難敵聯通云、移動云、天翼云等玩家。財報顯示，今年上半年聯通云同比增長143.2%，移動云同比增長103.6%，天翼云同比增長100.8%，運營商云不僅增長強勁，增速更是幾乎跑贏了所有互聯網玩家。
泛互聯網式微，政務場景繞不開運營商云，傳統企業成為了僅存的增量所在。
不過，對云計算巨頭們而言，傳統企業這塊蛋糕其實并不好啃。一方面，不同行業、企業邏輯各異，需求不同，很難批量復制解決方案；另一方面，即便市場存在需求，但實際合同額卻并不大。
據業內人士透露，不計其數的中小廠商為了活命不得不打價格戰，大家都是低價中標?？v使阿里云、騰訊云等玩家早年為爭搶市場，亦曾卷入過低價競爭，但當下各家均在提質、優化業務，很難再卷入這類惡性競爭。
由此不難看出，增長趨緩的阿里云，若想通過更廣泛的政企市場重構增長曲線，勢必會面臨一定的阻力。而阿里云除了需精準發力外，亦需警惕大本營失火。
近日，阿里云香港機房發生宕機事故，或許是由于此次宕機持續時間較長，遲遲未能修復，不少客戶似乎對此意見頗深。有知情人士透露，在阿里云恢復期間，某公司臨時部署了一批AWS，最后發現后者體驗稍微高出了一截。
由此可見，云行業當下競爭的核心或許不是價格，亦不單是生態，而是穩定與“不犯錯”。畢竟受限于數據安全、遷移成本等因素，云廠商往往同客戶有著較強的綁定關系。在此背景下，誰犯錯更多，誰就更容易出現客戶信任裂痕，進而被競爭對手撬開市場。
要大客戶，還是拼中小企業？
無論如何，眼下的阿里云，都迫切尋找著新增量。而“云釘一體”戰略，則頗有跳出內卷，回歸企業數字化服務商身份的意味。
正如前述所言，不同行業、體量的企業，對云計算甚至釘釘都有著不同的要求，阿里云很難做到“既要又要還要”。在此背景下，且不談其如何切入各類垂直賽道，解決不同行業玩家們的實質問題，僅從客戶體量來看，要大客戶還是拼中小企業，或許就將成為其現階段所面臨的一大抉擇。
只是，這道選擇題并不好做，畢竟在當下的國內市場，想要尋得對云計算有著強烈需求的新晉大客戶實屬不易。
而視角轉向海外，機構數據顯示，截至今年第二季度，AWS與微軟云兩位玩家，占據著全球云計算市場半數以上的份額，相比之下留給阿里云的蛋糕僅有5%左右。換言之，在AWS、微軟云、谷歌云環伺之下，海外市場競爭激烈程度或將不降反增。
相比發掘大客戶，抓住中小企業則更講求業務的橫向拓展，以覆蓋更多業態。
但正如運營商云在政務市場的優勢那般，諸多垂直細分行業看似一片藍海，實則充斥著各類為該行業玩家“量身定制”的中小型數字化服務商。相較于“什么都想要”的阿里云，其更了解行業，亦更清楚中小客戶需要什么——阿里作為“巨人”，或許很難吃到這些藏在螞蟻洞穴里的蛋糕。
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