美圖“聯(lián)姻”小米后，雷軍收購錘子的“呼聲”再次熱鬧起來，甚至有媒體傳出小米和錘子正在洽談收購事宜。

一買一賣的“緋聞”背后，看似是手機行業(yè)市場競爭的必然，在這個節(jié)骨眼上卻不難進行兩個方面的揣測：

一是中小手機品牌正不遺余力尋找活路。畢竟在IDC等第三方數據中，排名前五的品牌已經占據了88％的市場份額，前兩年這個數字還只有60％多。中小手機品牌的市場份額持續(xù)被擠壓，沒了出貨量自然就沒了話語權；

二是一些頭部品牌正在嘗試多品牌戰(zhàn)略。算上剛聯(lián)姻的美圖，小米相關的品牌已經有小米、紅米、黑鯊、POCO、美圖等五個子品牌，分別針對不同的市場；OPPO旗下有OPPO、一加、Realme，還不包括相愛相殺的vivo……．

頭部廠商謀求進一步的壟斷，中小品牌希望抱上大腿過冬，手機市場的下個賽道將是以多取勝嗎？

藏不住的小九九

老羅在手機市場摸爬滾打了6年還沒有走出瀕臨破產的泥沼，而金立、酷派、聯(lián)想、中興等名噪一時的品牌，要么已經淪為二三線，要么即將銷聲匿跡。那些依然站在銷量排行榜單上，并且排名相當靠前的玩家，無一不是聰明人。

聰明人的決策自然不是拍拍腦袋就決定的，嘗試多品牌運營的手機廠商，大多有著自己的小九九。

比如盡量覆蓋不同的用戶群。在人口紅利消退的時候，找尋增量市場就成了所有玩家的必修課。擴展海外新興市場外，多品牌戰(zhàn)略可能是小米等摸索出的可行之策，小米面向中高端，紅米針對千元機，黑鯊和美圖分別布局游戲和女性的細分市場，又在海外市場推出了POCO的全新子品牌。

比如攤薄研發(fā)、渠道和供應鏈成本。同樣一款零部件，100萬的訂貨價和1000萬的訂貨價肯定不一樣，并將直接反應到最終定價上。錘子和一加是個典型的例子，前者頻頻陷入所謂的“生死劫”，一加卻可以憑借“小而美”活下去，并幫助OPPO不斷去攤薄產品研發(fā)和供應鏈管理成本，可謂一舉兩得。

再比如降低主品牌的試錯成本。品牌形象不是一日建立的，市場趨勢的改變卻可能在一夕之間。倘若主品牌已經在相應領域里樹立起了品牌形象，又想要拓展?jié)摿κ袌?，選擇新品牌打頭陣不失為一個好主意，幾乎所有的一線手機廠商都有過類似的嘗試。

頭部手機廠商們青睞于多品牌戰(zhàn)略，并非沒有成功的先例，比如華為和榮耀。只是榮耀手機的成功恐怕不能僅僅歸功于多品牌戰(zhàn)略，同時期出現的大神、IUNI、ZUK等早已中道衰落，榮耀手機幾乎成了孤例。

從小眾躋身主流本就是九死一生，何況手機市場的生存環(huán)境業(yè)已發(fā)生改變。

越來越像快消品

曾有人讓宗慶后總結娃哈哈成功的三大要素，宗慶后給出的答案是：“沒有三條，只有一條——渠道。”

對于快消品而言，重要的恐怕不是技術上的創(chuàng)新，而是穩(wěn)定的渠道體系，再配合占領渠道不可或缺的市場營銷。某種程度上說，智能手機市場已經出現了快消品思維，最為直接的就是渠道制勝論的盛行。

2016年以前，手機市場被討論最多的是互聯(lián)網思維，2016年以后最為受寵的卻是線下渠道，這一轉變的風向標恐怕和技術創(chuàng)新談不上半毛錢關系，渠道在哪里，銷量在哪里，手機廠商們就會涌向哪里?；ヂ?lián)網熱是運營商補貼退坡后，手機廠商們追逐線上流量紅利的自然反應，回頭又發(fā)現原來線下渠道仍承載著70％的出貨量。

渠道制勝論無疑左右了智能手機的營銷策略，2016年以前奉行明星代言的還只有OPPO、vivo等少數幾家手機品牌，如今幾乎所有的手機廠商都投入了大把的代言費用，除了覬覦明星身上的流量和粉絲效應，尋找明星代言、大手筆的電視廣告、海報貼滿大街小巷等玩法，何嘗不是快消品留給外界的印象呢？

擅長引領輿論走向的羅永浩，曾經嘗試給出這樣的答案：“手機廠商們都是供應鏈整合商?！毖酝庵?，智能手機的競爭門檻并不高，供應鏈已經高度成熟，只要搞定了供應商，手機廠商只需要專注于品牌、渠道和運營。

那么也就不難解釋錘子手機為什么要先做UI，時不時制造幾個刷屏式的話題。參照這個邏輯，只要搞定了供應鏈，多一個品牌便多一個機會，多品牌戰(zhàn)略似乎事半功倍。

或許也解釋了老羅為什么做不好手機。快消品是日常性消費，十幾年前的礦泉水和現在的成分沒太大區(qū)別，不過是換了幾次包裝。智能手機卻是快速迭代的品牌，幾乎每天都有新的技術出現，幾乎每個月都有新的產品發(fā)布，當競爭越發(fā)焦灼的時候，哪怕技術迭代僅僅晚了三個月，就已經錯過了推高銷量的黃金節(jié)點。

不同于PC的工具性，智能手機多了很多時尚元素，學習快消品的營銷技巧也無可厚非?？扇绻煺娴陌阎悄苁謾C理解為快消品，很可能是致命的。

可能不是好生意

智能手機的多品牌戰(zhàn)略可能并不是一手好棋，至少在市場紅利末期不是。

美圖、錘子、金立、魅族、糖果等被第三方調研機構歸類于“其他廠商”的品牌，無不有著五年以上的歷史。市場份額被持續(xù)擠壓的原因有很多，可能是掌舵者出現了失誤，可能是產品研發(fā)走了彎路，也可能是被供應鏈制約……

但核心的一點，這些品牌都不是不可替代的，消費者可以輕松從頭部品牌的產品矩陣中找到滿意的產品。

多品牌戰(zhàn)略的契機可能在于，中小品牌下跌的出貨量已經喪失了和供應鏈叫板的權利，諸如元器件價格、供貨周期等等。比如說魅族曾寄希望于魅族16實現“翻身”，并在產品定價上死磕小米8，結果是魅族16一直處于長時間缺貨狀態(tài)，在小米8進行多輪降價時，魅族在成本控制上毫無招架之力。

或許在大廠的庇護下，中小品牌不再擔心供應鏈的問題，找到喘息的機會，卻還要考慮另一個問題，即投入產出比。

流量成本越來越高，意味著營銷成本趨高。對于“小而美”或者新生品牌，分攤過多的營銷費用，可能會影響主品牌的營收，況且消費者是否愿意為陌生品牌買單還要打上一個問號。單純當作中小品牌經營的話，不那么樂觀的銷量又很難影響大的市場格局，不過是收割容量有限的細分市場罷了。

而在一系列看似利好的因素外，也隱藏著潛在的風險。比如說為了降低研發(fā)成本，一項技術創(chuàng)新已經被同時應用于高、中、低三個價位段的產品，水滴屏、快充、人臉識別等無不是如此，智能手機的同質化現象已然十分普遍。事實上，一些手機廠商已經出現了同一套模具，被貼上不同品牌的行為，似乎可以在短時間內提振銷量，同時也對品牌形象造成了不可逆的負面影響。

歸根結底，智能手機市場的鏖戰(zhàn)幾乎不存在中小品牌成為“小而美”的環(huán)境，在被淘汰或者被巨頭青睞的選擇中，后者無疑是更好的選擇。

諸如小米、OPPO等擴張品牌策略，最好的出路恐怕不是效仿華為和榮耀的雙品牌戰(zhàn)略，畢竟榮耀從小眾到主流的蛻變，再到華為開拓海外市場的急先鋒，都有著特殊的歷史背景，在規(guī)模、技術儲備、品牌紅利等原始積累都已經完成的局面下，多品牌的窗口期已然結束。

智能手機的戰(zhàn)場里，大品牌的廝殺仍將是主菜，小品牌只是緩和競爭態(tài)勢的甜點。