10月29日，虎嗅文章《雷軍與董明珠的10億賭局》發表后，有讀者表示“這賭局沒意思”。這出“關公戰秦瓊”的賭局，未嘗不是兩位大佬默契配合即興炒作的公關佳話。
回過頭來看小米是大贏家，2013年格力名氣比小米大且前者營收1186億，后者僅為316億。2018年，兩家營收差距不會超過10個百分點，難怪虎嗅微信公號讀者留言點贊數最高的一條是“董明珠低估了小米和雷軍，就像當年萬達低估阿里一樣?！?/p>
董明珠應該與之對賭的是另一個男人——方洪波，美的集團CEO。與雷軍對賭時，格力正在與美的血拼，2013年營收達到美的的98％，但董明珠沒把握贏。
也在10月29日，《財經》刊發《格力美的，誰代表中國制造的未來》。估計讀者耐心讀完之后不會得出答案。
格力規模掉隊，董明珠先輸一局
董明珠上任后立即開始與對手死磕，格力營收眼看就要追平美的，卻連續三年都只差兩三個百分點。
2015年，兩家終于拉開差距。到2017年格力營收跌至美的的62％，回到2011年的水平。＃終點又回到起點＃
向渠道“壓貨”是傳統制造業廠商“做大”營收的重要手段，通常為達到短期目標而臨時采用。
但銷售起家的董明珠上任后，把壓貨上升為龐大的系統工程，設計了一整套完善的機制。如根據壓貨額度返利，誰壓貨多誰在旺季優先提貨。
更厲害的是與經營商深度利益綁定，主要區域的經銷商是“自己人”，主要經銷商又聯合成立公司成為格力電器第二大股東（持股市值超過200億）。格力電器的提法是：“自主掌控的營銷渠道”與格力結成“互惠的利益共同體”。
壓貨意味著超過市場需求的商品積壓在經銷商庫房，占壓資金的成本不可能完全由經銷商承擔。于是，生產廠商報表上“應收賬款”、“應收票據”會膨脹，意思是“貨賣出去了”，款暫時沒收回來。
拼命追趕美的的三年，恰是格力電器“應收賬款＋應收票據”余額最高的三年。2012年、2013年、2014年兩類應收余額合計占營收的36％、41％和39％。美的卻舉重若輕，三年間這個比例分為22％、18％和19％，大致相當于格力的一半。
2015年，格力營收977．45億，比2014年少400億，跌幅29％，業界一片嘩然。而截至2015年末，格力“應收賬款”、“應收票據”余額比2014年末減少353．8億！
有意思的是，2015年末美的“應收財款＋應收票據”余額也較年初減少31．9億，全年營收也下降了2．3％。
以上顯然都不是巧合。不論企業如何解釋，投資者從“獸醫”視角可以看出，格力、美的競相壓貨，美的是跟格力學的，程度上是“五十步與一百步的關系”。
2017年末美的“應收財款＋應收票據”余額比格力少97億，到2018年6月只少3億（分別為376億、373億）。美的壓貨能力可與格力比肩不奇，怪的是這種能力不會突然習得。
筆者猜測，董明珠為謀求連任及贏得與雷軍的賭局，迫切需要靚麗的營收成績，于是加大壓貨力度。雖然不是針對美的，但美的不愿投資人看到自己的領先優勢縮小，于是同步加大壓貨力度。
連續三年，格力看到友商只用五成功力對付自己，意識到追趕無望，2015年終于放棄?！皯召~款”、“應收票據”合計占營收的比例大幅跌至18％，格力及其經銷商總算松了一口氣。
格力與美的的規模比拼持續了三年，董明珠完敗。
在《雷軍與董明珠10億賭局的懸念》中，作者預測董明珠將再次使用“壓庫絕技”。由于2018年格力與小米的營收相當接近，董明珠向渠道壓百八十億貨就可戰勝雷軍。
多元化，董明珠不戰而敗
“規模之戰”之所以敗北，顯是因為格力產品單一。從2015年開始，保持空調業務領先，努力實現產品的多元化，成為格力的重要戰略，冰箱、手機、智能裝備、新能源設備……所有努力的結果是，2018年H1，空調銷售收入占營收的比重仍然高達83％，只比2014年的86％低了4個百分點。
1）空調業務
格力在總體規模上追趕美力的努力無功而反，美的空調業務卻步步緊逼，逐步縮小與格力的差距。
2012年，美的、格力空調銷售額分別為515億和889億，美的相當于格力的58％。2018年H1，兩家空調銷售額分別為639億主758億，美的已達到格力的84％。
毛利潤率是衡量一項業務質量的關鍵指標，是品牌、技術含量、市場策略、渠道控制能力的綜合體現。
格力空調毛利潤率一直高于美的空調，但差距正在縮小。2014年，格力空調毛利潤率高達40％，比美的高13個百分點，2017年仍領先8個百分點。
2018年H1，美的空高業務毛利潤193億，相當于格力的74％，毛利潤率只比格力低4個百分點。
2）非空調業務
輸掉規模之戰，格力寄希望于在產品多元化方面有所建樹。但格力空調以外的家電產品不值一提，2017年銷售收入23億，占總營收的1．55％。
反觀美的洗衣機、冰箱、微波爐、熱水器、電飯煲、凈水器等家電產品市場份額均進入行業前3位。2017年，美的空調之外的“消費電器”銷售收入988億，占總營收的41％。
美的“消費電器”毛利潤率在30％左右。2018年H1毛利潤152億，毛利潤率27．6％，比空調業務低兩三個百分點。
美的、格力現代化工廠需要配備大量智能裝備，如工業機器人、數控機床及檢測設備等，它們數量大、需要高度定制、優化迭代周期越短短好。外部采控本僅成本高，也難以滿足生產需求。
于是美的、格力逐步培養起自家的智能裝備研發、生產團隊，除自產自銷還對外銷售。2017年，美的、格力此項收入分別為270．4億和21．3億，美的是格力的12．7倍，完全不在一個檔次。
格力、美的產品能力、市場營銷、渠道把控能力都很強。但如果把兩家放在一起比較，有三點結論：
第一，美的營收規模跑贏格力，靠的是年營收近千億的消費電器，贏在產品能力；
第二，格力市場營銷及渠道把控能力比美的更強，“沒有營銷就沒有格力”這句話非常有道理；
第三，格力業務多元化能力與美的差距很大，相當于“瘸了一條腿”，追趕無望。
就這樣，格力的“多元化之戰”沒有真正開打就敗北了。
效益之戰，即將見分曉
2012年方洪波接手時，美的毛利潤為231億，比格力低29．6億。2013年、2014年，美的毛利潤分別比格力低100．8億和137．1億。根本原因是格力這兩年毛利潤率分別為32％和36％，美的只有23％和25％。
格力能夠一面壓貨，一面讓經銷商不低價“走量”，維持相當高的毛利潤率，渠道掌控能力凸顯無遺。
仗著毛利潤比美的高，格力那幾年營銷開支極為闊綽。2013年，格力營銷費用達225億，占營收的19％；2014年進一步增至289億，占營收的21％，比美的高出一倍有余。
“天量壓庫＋天量營銷費用”的三個財年，格力營收分別為美的的97％、98％、97％。輸掉“規模之戰后”，格美展開“效益之戰”。2015年格力三項費用（營銷、管理、財務）劇降142億，其中營銷費用少花了134億。
此后格力三項費用連年低于美的。營銷費用占營收的比例從2014年的21％一路降至2018年H1的8．8％，是主要的壓縮對象。
掙錢比不過咱就比省錢，2017年格力凈利潤比美的高51億，相當于美的的130％（但2012年格力凈利潤是美的的226％）。
但也就在2015年，形勢發生逆轉。這一年美的毛利潤比格力多40．5億。2018年H1，美的比格力多賺114．3億！
2018年H1，美的三項費用比格力多108億（其中營銷費用比格力多88．6億），凈利潤反超格力1個億。
2016年、2017年，美的營銷費用分別比格力高120億和101億。營收遙遙領先，每年多花100億搞營銷，格力追趕的希望渺茫。
2017年格力毛利潤率還比美的高7．8個百分點，2018年H1領先優勢只剩下2．9個百分點，這是格力凈利潤被反超的根本原因。
預計2019年，美的凈利潤將超過格力。
輸掉“規模之戰”和“多元化之戰”，“效益之戰”即將見分曉。
看到這里，讀者想必已對“誰代表中國制造的未來”心中有數。
最后，有必要再次提醒投資者注意虎嗅10月29日文提到的兩個“天大的雷”：
一是董明珠連任問題，解決不好會造成格力管理層動蕩；
二是從2017年起格力改變慷慨分紅的畫風，囤積了上千億資金（截至2018年6月30日，格力賬面現金1019億）意欲做巨額資本投入。手機、新能源車、芯片……或者其它。鑒于董明珠近年來的“戰績”，她率領格力進入任何新領域都難令投資者放心。