在《基業常青》一書中，強生公司前CEO拉爾夫˙拉森就企業如何面對機會和風險說過一句話，“成長是賭徒的游戲”，讀之思緒良久。

　　放眼國內動力電池業，從產品同質化向差異化轉向，從抄襲模仿向自主創新轉向，從低價搶占市場到追求產品高附加值轉向，從半自動化、自動化向數字化、智能化制造轉向，從增加客戶數量到追求客戶忠誠度轉向，從單打獨斗向產業鏈整合轉向……可以說，動力電池業已經步入2.0時代!這其中就凝聚著不少兢兢業業、披肝瀝膽的電池企業的心血。

　　動力電池業有三寶:投資、研發、資源少。而動力電池企業的博弈也正是在此基礎之上進行的業務延伸，他們的奮斗主要有三種模式:

　　產業全價值鏈的協同謀劃--參照企業:國軒高科

　　國軒高科是國內較早布局上游產業鏈的企業之一。目前，除了擴產三元電池和自產核心材料(8000噸/年的磷酸鐵鋰、與星源材質合資的一期8000萬平方米/年濕法隔膜以及即將投產的3000噸高鎳三元正極材料產線、技術儲備中的電解液材料、鋁箔等)外，該公司還將業務擴展至下游，期望在動力總成和充電樁上有所建樹，實現更好的協同效應。此外，公司參股北汽新能源，意在謀求動力電池研發、生產、回收、梯次利用，以及運營換電模式出租車等多項業務共同發展。

　　不同于比亞迪的“自給自足”，國軒高科的這一模式較為開放，通過原材料控制與技術升級，持續保持公司動力電池最低成本的行業領先地位。同時公司也建立了全價值鏈的協同發展平臺，發展趨勢看好。在鋰、鈷等上游礦產資源供需基本面失衡，原材料間歇性漲價以及能量密度提升等壓力之下，國軒高科無疑是“押對了寶”。

　　業務拓展、輔助主業--參照企業:鵬輝能源

　　近日鵬輝能源發布公告稱，公司擬使用自有資金出資設立全資子公司。該子公司業務范圍包括股權投資、股權投資管理、受托管理股權投資基金、股權投資咨詢等四大版塊業務，投資領域不局限于鋰電行業。

　　鵬輝能源在公告中也稱，本次對外投資符合公司長遠發展規劃，有利于公司整合資源、圍繞公司主業開展產業項目投資，從而進一步拓展公司業務，實現公司的戰略發展目標。

　　伴隨鋰電行業市場競爭加劇、優質標的快速減少以及監管政策的趨嚴，未來上市公司大舉跨界并購布局鋰電行業的現象或將逐步消退，同時一、二級市場的鋰電投資風險均將驟增。這對于許多面臨巨大資金壓力的動力電池企業來說，無異于雪上加霜。因此，選擇自力更生，在資本市場上“搏一下”并最終反哺主業的做法，也不失為一些動力電池企業的最優選擇。

　　多維產業鏈布局--參照企業:猛獅科技

　　猛獅科技中報預告數據顯示，預計2017年1-6月歸屬上市公司股東凈利潤4400萬元至5000萬元，同比增長241.42%至287.98%。戰略轉型中的猛獅科技無疑是動力電池企業進行多維產業鏈布局的典范。

　　自2015年首次提出“2351”戰略綱領以來，猛獅科技明確緊緊抓住“能源轉換”和“一帶一路”兩大戰略機遇，依托自身在電池制造上的優勢，深耕高端電池、清潔電力和新能源車輛三大業務板塊。通過并購、戰略投資和產業擴張，猛獅科技從當時的六家控股子公司發展到目前擁有海內外控股及參股子公司超過六十家。目前，“三駕馬車”全面發力，均衡發展。

　　電池是能源互聯網的基石。隨著新能源汽車、儲能等領域的相繼爆發，該模式蘊含著的無限潛力也將變成企業的聚寶盆。但我們也要警惕該模式面臨著的較大資本風險，“賭與不賭”考驗著企業管理者的綜合素質。

　　每一個階段有每一個階段的主題。動力電池產業進入2.0時代，更多的需要企業積極參與到市場的滾滾大潮中去，再搏一下，而不是靠政策、等投資、想退路……